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该企业以业绩、责任、能力为导向，确定了分层分类的整体薪酬模式，但是每一名员工到底应该拿多少工资，同一个岗位的人员是否应该拿同样的工资是管理人员比较头疼的事情。华恒智信顾问认为，通过任职资格评价能实现真正的人岗匹配，并可有效指导薪酬分配。

【客户评价】
集团董事长评价道：
“一个岗位到底需要什么样的人，这个人在这个岗位上到底应该获得怎样的工作报酬才是合理有效且富有激励性的，是我们企业所困惑的地方。华恒智信顾问团队对于任职资格评价的有效建议，让我们在员工薪酬晋升与个人能力匹配方面真正实现了人岗匹配。
华恒智信的顾问老师确实非常专业，仅仅用短短一周的访谈和沟通，就能够清楚地描述出公司内部存在的主要问题，专家们能够做到比我们内部人士更了解企业问题，对企业问题的分析非常透彻，可以说是一针见血。如此专业、高效的工作做法，真是令我们每一位参与项目的人员非常敬佩。另外，顾问老师提出的对不同岗位分类划分、从能力技术水平、业绩水平、工作量方面设计评价要素和评价标准对我们的启发和帮助也很大。解决方案也非常值得我们参考和应用。
在此项目期间，华恒智信咨询团队访谈了公司各个部门的相关负责人和部门员工，认真听取了各负责人和员工的问题、建议和思路，在这个过程中，我们看到了其负责的态度和专业的工作作风。
非常感谢咨询老师们的建议和方案，希望能够再次与贵公司合作！”

【客户行业】生产制造行业
【问题类型】任职资格评价
【客户背景及现状问题】
某集团公司是1999年组建的合资的生产制造型企业，注册资本3000万美元，总资产11900万美元。是目前国内最具规模的、具有完全自主知识产权及先进研发能力的生产企业。现有职工2000余人，岗位类别分别为生产类、技术类、销售类、职能管理类等。
目前，该集团公司正在进行薪酬体系改革，整体薪酬体系的设计是以业绩、责任、能力为导向，确定分层分类的薪酬结构设计模式。在经过对各个岗位的全面岗位评价之后，确定了具体岗位的薪酬等级，但是在具体的薪酬对接过程中，每一名员工到底应该拿多少工资，同一岗位的人员是不是应该拿同样的工资是该公司管理人员比较头疼的一件事情。由于每一名员工的能力不同，所作出的贡献不同，同一岗位的人员如果拿同样工资的话，很多员工就认为不合理，也会打击很多优秀员工的工作积极性。但是，如果拉开差距，差距应该是多大为合理？对每名员工的表现怎样进行评价才可以充分体现员工的水平？……这些问题一直困扰着人力资源部人员，也一直是企业高管人员所关注的问题。

【华恒智信分析解读与解决方案】

对于员工的激励，在薪酬收入上，主要是体现在薪酬收入的发放与员工的贡献、责任、能力成正比。对于该集团公司而言，在薪酬方案设计之后，已经形成了分层分类的薪酬体系，不同责任、不同性质的岗位属于不同的薪酬等级，但是在同一等级中拥有不同的岗位，在同一岗位上又拥有不同的员工。传统的观念都认为应该是同岗同酬，只要大家所在的岗位一样，就应该获得同样的报酬，其差别主要体现在绩效考核的业绩收入方面。但是为了充分体现员工责任、能力、贡献的大小与薪酬收入的关系，对于同一岗位的员工而言，合理地拉开收入差距，是激励员工不断提升的基础，也是进行以能力定薪的体现。

 

华恒智信顾问团队认为：在对每一名员工确定其薪酬档级的过程中，为了真正地体现员工的能力与薪酬收入的关系，进行各个岗位的任职资格评价就显得至关重要。因为同一岗位上不同员工的差别，主要是体现在能力上的差别，而能力的评价就可以通过任职资格等级评价来体现。任职资格评价，是以素质为基础的考核体系，体现的是员工的潜能。通过任职资格评价来实现有效的人岗匹配。

在任职资格评价过程中，首先，需要对所有的岗位进行岗位类别的划分，将同一类型的岗位归为一类，对其进行同样的任职资格评价要素的设计，即同一类型的岗位所采用的任职资格评价要素表是一致的。

其次，根据各类型岗位的特点，分别从能力技术水平、业绩水平、工作量的多少等方面来设定评价要素和评价标准。对于本集团的各岗位特点，评价要素主要包含有通用型的评价要素和专用型的评价要素。通用型的评价要素就是所谓的年限、职称、学历等，专用型的评价要素就是根据各类型岗位的特点进行确定。

再次，在确定了各类型岗位的评价要素和标准之后，要对每一个要素的标准赋予一定的分值，即任职资格评价通过积分制的模式来体现。

最后，各类型岗位的员工根据评价要素的标准及分值，进行定期的评价，得出每位员工的最后分值，按照分值的高低排序，遵循正态分布的原则将不同分值的员工对应到相应的薪酬档级上，从而达到员工依能力对应薪酬档级的目标。
任职资格评价，是对员工能力的一种评价，体现的是同岗位人员彼此的差别。通过合理的任职资格评价，员工有了进一步努力发展的方向，对于员工的职业发展通道建设也奠定了一定的基础，对后续的人才梯队建设都有一定的指导作用。