【现代企业管理】企业组织结构和组织文化的理论与实践——以华为为例

一、前言

管理是科学和艺术的统一体，它是企业成长的保证。企业管理中，管理者面对的往往不是一个完整的系统，而是各种不具有整体规律性的零碎信息的总和，因此进行信息的整合和研究是管理的重点和关键。

组织管理作为管理的四大职能之一，在管理中发挥了非常重要的作用。好的组织管理能够提升组织运行过程中的有效程度，从而动态地完成各种特定目标，达到高的效率和好的效果。

因此组织管理的任务通常包括组织人员的选择、组织结构的调整以及组织文化的培育。在这些任务上产生了大量的既有成熟组织理论。这些理论为现代企业的组织管理提供了重要的指导，因此在各种企业的管理中都能看到他们的影子。

本次调研中，我们整理了组织结构和组织文化相关的理论，并将它们应用到实际互联网企业的管理案例中。

华为技术有限公司，创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。目前华为约有19.5万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，是典型的中国互联网“大厂”。

通过分析华为这样的大型企业在组织结构变动和组织文化建设方面的管理经验，我们得出了自己的评价与相关建议，从而更好地掌握了课程相关的理论知识。

二、组织结构设计的基本理论

2.1 组织结构和组织结构设计的概念

组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务给构及其相互关系，包括正式的上下级报告负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段等。

组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：管理层次与管理幅度、专业化分工协作程度、集权分权程度、组织规制化和标准化、组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。

所谓组织结构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终连接形成一个相互联系的组织结构体系。组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。

组织结构设计要解决二个有相互联系的问题：管理层次或管理幅度的划分、部门的划分、职权的划分、因而组织结构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1) 组织的职位分析和设计；（2）管理层次和部门的划分；（3）组织结构形成。

2.2 常见的组织结构类型

包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制、网络型，这里主要介绍其中五种结构，华为公司也是在多年以来在这几种结构中不断演变的。

直线制

直线型组织结构(linear structure)是工业发展初期的一种简单的组织结构形式。适用于小型组织或现场作业。其特点是组织中的一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。在这种组织中，上下级的权责关系是直线型，上级在其职权范围内具有直接指挥权和决策权，下属必须服从。这种结构形式具有权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏和管理机构简单的优点;其缺点是权限高度集中，易于造成家长式管理作风、形成独断专行、长官意志，组织发展受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视横向联系。这种组织结构的适用范围有限，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯的组织。

20世纪80年代时，通用汽车、IBM和美国政府这样的巨型组织就曾采用过这种组织结构形式，结果最高领导层与工人之间竟有多达12级的管理层，事实证明这样的管理层数太多而使整个组织管理失去效率。

职能制

职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。

这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么,各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

直线职能制

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“简单结构”或“单一职能型结构”“单元结构”（U-form Organization, Unitary Structure）。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。

在20世纪初期（以及在此之前），经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生 。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功。

事业部制

事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。

事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

矩阵制

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

曾经IBM公司就是用矩阵式组织结构弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。因此使用矩阵式组织结构使得某个特定市场推广产品，就会变得非常容易。

三、组织结构类型变动的实例探究——以华为为例

华为从成立到现在走过30多年的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。

华为发展的这三十多年历程，大致上也是可以划分为四个阶段的，第一个阶段是从成立到1995年；第二个阶段是从1996年到2003年；第三个阶段是从2004年到2012年；第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。

3.1 第一阶段（1987-1994）：活下去

在华为发展的这个第一阶段，其组织结构是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等，如图3-1所示：

图3-1 1992年华为组织结构图

华为在这一时期，其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。

3.2 第二阶段（1995-2003）：走出混沌

时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。

在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构，如图3-2所示：

图3-2 第二阶段华为组织结构图

华为公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，尤其是2002年，更是遭遇了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。

3.3 第三阶段（2004-2012）：真正的全球化

时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。

2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。

可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。

华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型，此时华为的组织结构如图3-3所示：

图3-3 第三阶段华为组织结构图（矩阵型）

3.4 第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）

2015年，华为公司推进“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”的改革，实现大平台支持精兵作战的战略，并逐步开始管理权和指挥权的分离。2016年，华为公司管理变革在关注效率提升的同时，也开始思考面对公司的快速增长，如何实现从中央集权模式，转变为“听得见炮火的组织”的需求拉动供给模式。面对未来的挑战，坚持ROADS （Real-time，On-demand，All online，DIY，Social）体验驱动，提升内部效率效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意。

2017年，华为公司管理变革的目标是“多打粮食，增加土地肥力”。华为公司变革对准与客户做生意简单、高效、安全；对准内部效率效益提升，开始探索如何将100多个代表处当作一个个小华为看待，建设代表处面向场景的流程管理体系，试点合同在代表处审结，平台资源化，能力服务化，解除机关/大区对代表处的多种约束，重构试点代表处与公司大平台之间的关系，支撑公司业务目标的达成。面对未来的挑战，华为公司坚持ROADS体验驱动，通过数字化转型，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全，提升客户满意度，2018年的华为业务与组织架构中出现了"Cloud&AI BU"，这一年华为战略进入AI市场。此外，业务整体分为ICT业务组织与消费者BG，消费者BG独立形成消费类业务，其它运营商和企业业务仍并入“ICT业务组织”下，如图3-4所示：

图3-4 第四阶段华为组织结构图（矩阵型）

四、组织文化的基本理论与实例探究——以华为为例

4.1 组织文化的基本理论

4.1.1 定义

       组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的、对本组织所特有的且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。

4.1.2 内容和结构

       组织文化包含：组织的最高目标或宗旨、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、组织价值观的物质载体。

图4-1 组织文化的三层结构

       组织文化的结构分为物质层、制度层和精神层。三层结构紧密相连，物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

4.1.3 建设

       企业文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程，这一过程也称为组织的“软管理”。

       优秀的组织领导者，应该强烈意识到组织文化的存在，应该不断地提倡和发扬组织中好的传统、好的精神，摒弃和消除组织中不良的观念、习惯和风气，能动地引导组织文化的形成、运行和完善，自觉地运用组织文化这种“软管理”。

       组织文化建设的内容包括：① 培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；② 坚持以人为中心，全面提高员工素质；③ 提倡先进的管理制度和行为规范。④ 加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；⑤ 改善物化环境，塑造组织的良好形象。

4.2 组织文化的实例探究

       上一节中，我们从组织文化的定义、内容和结构以及建设三个方面阐述了组织文化相关的基本理论，接下来我们将以互联网企业华为为例，从实例探究华为的企业文化特点以及其在组织文化建设过程中的做法。

4.2.1 物质层

图4-2 华为技术有限公司Logo

       物质层文化是组织文化的表层部分，主要包括企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和纪念标志物。

       华为在企业面貌上向国际大厂看齐，其工作环境、建筑风格、车间和办公室设计、污染治理等均体现出简洁、大气的特点。

       在产品的外观和包装上，华为采用统一的产品包装主题配色——红色，体现出统一性和专业性。产品设计也极力推崇硬朗的商务风格，主要面向中年白领，走高端路线。

       在技术工艺、设备特性上，华为不追求产品的性价比，在产品的关键零部件上坚持自主研发、自给自足，在其他次要零部件上则进行有效的成本控制，确保产品的毛利率。华为重视产品整体的生产工艺，确保产品的良率。

       在纪念标志物方面，华为采用配色统一一致的标志物，严格遵守视觉形象规范，确保充当组织理念的载体能够有效塑造组织形象。

图4-3 华为吉祥物-麒麟

4.2.2 制度层

       制度层充当企业文化的中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分。包括工作制度、责任制度、特殊制度和特殊风俗。

       华为在工作制度方面有着详细的规定，包括工作时间、刷卡制度、例外原则等，具体实施涉及到企业内部，在这里无法进行考察。华为公司作为一个跨国企业，其不同事业部、不同部门甚至不同办公室在工作制度的执行上都是有差别的，这里无法一概而论。

       从调研情况来看，华为在工作时间的履行上基本遵循国家法律规定，但会存在隐性加班的不成文惯例，各大平台上相关负面信息页面多被华为公关部门处理并下撤，无法查看，故此处无法详述。

       在责任制度方面，华为给予一线更多的决策权，将更多的业务职能下放到基层，为华为及时获取市场机会提供有力保障。这种做法虽然有效但可能存在风险，因此在下放经营权之前会进行监控约束机制，使总部对一线部门的权力使用过程有一定的监督。监督起到了作用，但高层存在脱离的倾向，基层难免会存在不当的决策，也曾为华为带来部分负面影响。不过总体而言这种责任制度是行之有效的，并且也能有效提升华为作为互联网企业的灵活性。

       在特殊制度和特殊风俗方面，华为采用结果导向的极为严格的绩效考核制度体系，充分的竞争体系，不认苦劳只认功劳的结果导向，最大限度激励了员工的奋斗精神。内部推行泰罗式的“有差别的计件工资制”。即在基本工资的基础上，通过设定“工资包”和“任务完成量”来分配额外工资。将组织绩效与部门费用、员工收入强关联。通过高工资、重任务的方式提升企业效率、留存核心员工并实现内部淘汰机制。

    华为为员工提供丰富的福利和补贴，包含交通津贴、高绩效员工奖励等。

4.2.3 文化层

       华为的企业文化在中国互联网企业中十分突出，也饱受争议。其近年已经在极力规避对既有企业文化的强调，但企业文化一旦形成就难以更改，总的而言华为的企业文化包含以下两点：

狼性文化

　　在华为的发展历程中，华为创始人任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

奋斗者文化

       据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

       从以上两点可见，华为的企业文化在精神层与其制度层、物质层的表现有显性的关联，同样体现出硬朗的风格，并且略带“血腥”。值得注意的是，上述精神层的组织文化在今日的华为内部已不再被提倡，因为这两条文化更适合初创公司。在华为的初创阶段，华为通过上述的精神层文化实现了高速的发展，并迅速成长为全球五百强企业，在多个领域都做出了优秀的成果。

        然而，随着华为逐渐壮大，原有的企业文化已不再适用于华为的体量，也给华为带来了各种问题。“进攻性”过强的企业文化使得华为在国际贸易中碰壁，华为一度与“爱国”紧密关联，在短期来看可能是有利的，但这种关联从长期来看未必是好事，与国家意识过强的关联性可能会使华为卷入大国斗争中，影响华为海外业务的生存和发展，也给华为带来损失。

       华为员工在“竞争”、“忧患意识”等强烈精神层文化的影响下，也多次被爆出工作压力大、精神紧张等问题，华为内部也存在不成文的隐性加班惯例，甚至还爆出过“奋斗者协议”等负面新闻。这种问题的存在是自上而下的，难以通过简单的改革解决。华为略带“血腥”的文化也受到外界的质疑，并引起争议。

4.2.4 评价与改进建议

        华为的企业文化塑造无疑是成功的。在华为最为困难的初创期和成长期，华为的“狼性文化”、“奋斗者文化”带领华为从初创公司，一步步壮大，扛过最容易破产的几年，扛过经济危机，扛过时代变更，最终成长为世界五百强企业。

       华为的企业文化既造就了华为的繁荣，一定长度上也限制了华为的发展。当前过于激进的文化也不可避免地给华为带来了一定争议，从华为向外界的表现来看，华为的管理层已经开始重新思考温和一些的新企业文化，其内部的企业文化变革仍然处在建设过程中，但无论怎样，新的文化一定是旧的文化的改进体，企业文化只能缓慢迁移，而不能推倒重建。

图4-4 华为的“奋斗者文化”

       华为企业文化中出现的这些问题需要找到积极的解决办法。也许我们可以从万科的温情文化中得到启示。同样是军人出身的王石与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深地困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里。而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

       华为应当注重以人为本，高层不可过度脱离底层进行决策。员工是企业最重要的资源，企业应当注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、人际关系和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力和工作时间。

       建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言，积极地表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速地纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航，但更重要的是从物质层根本上解决问题。

文 / 米糊

2024年3月31日