系统架构设计师 - 项目管理

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大家好呀！我是小笙，本章我主要分享系统架构设计师 - 项目管理知识，希望内容对你有所帮助！！

项目管理（1-3分，案例分析 25分）

立项管理 ★

盈亏平衡分析

• 销售额 = 固定成本 + 可变成本 + 税费 + 利润【正常情况下】
• 销售额 = 固定成本 + 可变成本 + 税费【盈亏平衡时】

说明：固定成本不受营销的影响

例题

1、xx去年卖了25000台电脑，每台售价2500，固定成本250万，可变成本4000万，税率16%。请计算卖多少台开始盈利

销售量与可变成本之间是成正比关系，假设卖了 X 台就开始盈利

销售额： X * 2500 = 2500000 + X * 40000000 / 25000 + 2500 * X * 0.16，计算可得 X = 5000 12,500,000

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范围管理 ★★

范围管理：确定项目的边界，即哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中

• 范围计划编制
• 范围定义（项目章程、项目范围管理计划、批准的变更申请以及组织过程资产）
• 创建 WBS（便于估算，明确范围，防止需求蔓延）
• 范围确认
• 范围控制

例题

1、项目范围管理中，范围定义的输入包括 项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请

• 项目章程、项目范围管理计划、产品范围说明书和变更申请
• 项目范围描述、产品范围说明书、生产项目计划和组织过程资产
• 项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请
• 生产项目计划、项目可交付物说明、信息系统要求说明和项目质量标准

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时间管理 ★★★★

概述

时间管理也叫进度管理，就是采用科学的方法，确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、成本目标协调的基础上，实现工期目标

• 活动定义（WBS 工作包输入）
• 活动排序（根据活动的优先级别进行排序）
• 活动资源估算（单位：人日）
• 活动历时估算
  • 专家判断法
  • 三点估算法（乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 悲观时间） / 6
  • 功能点估算法
  • 自上而下的估算
  • 自下而上的估算
• 制订进度计划（关键路径和最短周期）
• 进度控制（需要考虑：是否为关键活动、偏差是否大于总时差、偏差是否大于自由时差）

例题

1、项目时间管理中的过程包括 活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定计划和进度控制

• 活动定义、活动排序、活动的资源估算和工作进度分解
• 活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定计划和进度控制
• 项目章程、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请
• 生产项目计划、项目可交付物说明、信息系统要求说明和项目度量标准

前导图法 PDM(单代号网络图)

概述

FS：A 开始之后 B 才能开始；FF：A 结束之后 B 才能结束；SS：A 开始之后 B 才能开始；SF：A 开始之后 B 才能结束

ES：最早开始时间；EF：最早完成时间；LS：最迟开始时间；LF：最迟完成时间

实例

总时差为 0 连接起来则为关键路径

箭线图法 ADM(双代号网络图) 了解

虚活动：既不占时间，也不占资源，但是不能去除

推导结果

关键路径法

关键路径法是在制定进度计划时使用的一种进度网络分析技术。关键路径法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制

总时差

在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间

自由时差

在不影响紧后活动的最早开始时间前提下，该活动的机动时间（自由时差会小于等于总时差）

• 对于有紧后活动的活动，其自由时差等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值
• 对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由时差等于计划工期与本活动最早完成时间之差

甘特图

一种用于项目管理的图形化工具。它通过条形图展示项目任务的时间安排和进度，使得项目的各个活动、阶段和里程碑一目了然。甘特图常用于跟踪项目的进展、协调团队工作、管理时间和资源

• 优点：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，能很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间，一般适用比较简单的小型项目，可用于 WBS 的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划
• 缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等

例题

1、某工程项目包括六个作业A~F，各个作业的衔接关系以及所需时间见下表。作业D最多能拖延 2 天，而不会影响该项目的总工期

• 0 1 2 3

解释：

2、某工程包括A、B、C、D四个作业，其衔接关系、正常进度下所需天数和所需直接费用、赶工进度下所需的最少天数和每天需要增加的直接费用见下表。该工程的间接费用为每天5万元。据此，可以估算出完成该工程最少需要费用 106 万元，以此最低费用完成该工程需要 7 天

• 106 108 109 115
• 7 9 10 12

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成本管理 ★

在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制

• 成本估算（自顶向下的估算、自底向上的估算、差别估算法）
• 成本预算（直接成本与间接成本、管理储备、零基准预算）
• 成本控制（挣值分析）

挣值管理

概述

• 计划工作量的预算成本 PV（计划工作量 × 预算定额）
• 已完成工作量的实际成本 AC
• 已完成工作量的预算成本 EV（已完成工作量 × 预算定额）
• 完工预算 BAC（完工时的PV总和）

指数计算

• 进度偏差：SV = EV - PV
• 成本偏差：CV = EV - AC
• 进度绩效指数：SPI = EV / PV
• 成本绩效指数：CPI = EV / AC
• 剩余工作成本 ETC
  • ETC = BAC - EV（非典型）
  • ETC = (BAC - EV) / CPI（典型，按原来的趋势计算）
• 完工估算 EAC = AC + ETC

例题

1、某信息化项目到2017年12月31日的成本执行（绩效）数据如下表，根据表中数据，不正确的是：该项目进度绩效指数为 0.80

• 非典型偏差时，完工估算(EAC)为176840元（EAC=AC+ETC=47750+(167500-38410)=176840）
• 该项目成本偏差为 -9340 元（CV=EV-AC=38410-47750=-9340）
• 该项目进度绩效指数为 0.80（SPI=EV/PV=38410/44100=0.87）
• 此项目目前成本超支，进度落后

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软件质量管理 ★★

概述

• 质量保证：一般是每隔一定时间（例如，每个阶段末）进行的，主要通过系统的质量审计和过程分析来保证项目的质量

  独特工具包括：质量审计和过程分析

• 质量控制：实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因

一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进

软件过程改进 - CMMI

组织能力成熟度

• 已管理级（二级）：项目级可重复
• 已定义级（三级）：组织级，文档化标准化
• 定量管理级（四级）：量化式管理
• 优化级（五级）：持续优化

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软件配置管理 ★★★

配置项

• 基线配置项（可交付成果）：需求文档、设计文档、源代码、可执行代码测试用例、运行软件所需数据等
• 非基线配置项：各类计划（如项目管理计划，进度管理计划）、各类报告

配置库

• 开发库（动态库、程序员库、工作库）：保存正在开发的配置实体
• 受控库（主库）：管理基线
• 产品库（静态库、产品库、软件仓库）：最终产品

例题

1、项目配置管理中，产品配置是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、计算机程序、部件及数据的集合。该集合中的每一个元素称为该产品配置中的一个配置项，工作计划 不属于产品组成部分工作成果的配置项

• 需求文档
• 设计文档
• 工作计划
• 源代码

版本控制

传统方式

• 处于草稿状态的配置项的版本号格式为：0.YZ。其中YZ数字范围为01~99
• 处于正式发布状态的配置项的版本号格式为：XY。其中X为主版本号，取值范围为1_{9；Y为次版本号，取值范围为1}9
• 处于正在修改状态的配置项的版本号格式为：X.YZ。在修改配置项时，一般只增大Z值，XY值保持不变

软件工具

• 软件开发工具：需求分析工具、设计工具、编码与排错工具
• 软件维护工具：版本控制工具(VSS、CVS、SCCS、SVN、GIT)、文档分析工具、开发信息库工具、逆向工程工具、再工程工具
• 软件管理和软件支持工具：项目管理工具、配置管理工具、软件评价工具、软件开发工具的评价和选择