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读书笔记～管理修炼-风险性决策：学会缩小风险阈值

news 文章来源：https://blog.csdn.net/xqdd/article/details/145067828 2025/2/6 1:06:50

假设你的团队为了提升业绩，提出了两个解决方案：A方案是通过营销提升老产品的利润；B方案是通过研发开拓新产品，你会怎么选？

我们先来分析下，其实无论是A方案还是B方案，都会遇到市场难题（需求高、需求一般、需求低），且这些难题发生的概率都可以进行测算。当面对这种无法确定的情况，但又明确每个方案都带有一定风险性的决策，便是风险性决策。

风险性决策又名“随机决策”“统计型决策”，也是日常生活中最常见的决策方式。面对风险性决策，作为管理者，可以集合团队通过成本效益分析法、敏感度分析法、决策树分析法等从不同角度对方案进行测算，随后选择当前对企业来说风险最小的方案进行尝试，尽可能缩小风险阈值。

风险性决策

定义

风险性决策是指在面临不确定性和潜在风险的情况下，决策者需要做出的决策。在这种决策中，可能存在多种不确定因素和潜在的风险，需要进行综合分析和评估，以便选择最佳的方案。风险型决策的核心在于不确定性和风险的存在，决策者需要在多个可能的结果中选择一个，每个结果都有一定的概率发生，并且每个结果都有相应的收益或损失。

影响因素

风险性决策的影响因素有很多，从广义上分为风险决策的任务特征和决策者的个人个体因素。

任务特征因素：
- 决策时间、地点、参考点：这些因素都会对个体的风险决策选择产生影响。即使是风险决策任务的任务表征方式不同，决策者的决策选择就会有很明显的不同。框架效应表现在决策任务的不同表征方式会通过对影响个体对备择方案的认知，去影响个体的决策结果。
- 情绪因素：情绪在决策过程中的重要性不容忽视。愉悦状态下的个体倾向于认为积极事件发生的可能性更高，从而产生较高的风险容忍度，选择更具风险的选项。相反，消极情绪下的个体更倾向于风险规避。
决策者个体因素：
- 认知需要：高认知需求的个体在决策时更加理性，对待风险的态度更加谨慎。
- 情绪因素：情绪对风险决策的影响显著。愉悦状态下的个体更倾向于风险偏好，而消极情绪下的个体更倾向于风险规避。
- 人格因素：不同人格特质的个体在风险决策中的表现不同。例如，神经质的个体高估坏结果的概率，更倾向于风险规避；而冲动、不理性、愤怒等负性人格特征的个体可能表现出高风险偏好。

管理策略

全面性原则：
- 风险管理单位面临的风险是多样的、复杂的，风险管理的目标也是多样的、复杂的。每一种风险管理措施都有各自适用的范围和局限性，这也就决定了风险管理决策要把所有可供选择的方案进行风险权衡，寻求最佳的风险管理决策的组合方案。
可行性原则：
- 确定风险管理决策方案的目的是进行风险管理，风险管理部门确定的风险决策方案应该是可行的，即确定的风险管理目标应该是具体的、可行的，其需要的资金是风险管理单位可以接受的。
成本——收益原则：
- 随着风险管理成本的增加，风险管理单位所获得的安全保障将会提高。但是，高成本的风险管理决策并不一定是最好的风险管理决策，因为风险管理的目标是以最少的经济投入获得最大的安全保障。由此，在风险管理决策中，需要以成本和收益相比较的原则作为确定风险管理决策方案的依据。
多样性原则：
- 风险管理技术是多样的，由此也决定风险管理决策是多样的，这也就要求风险管理决策部门能够针对不同的风险，采取多样化的风险管理措施，以寻求在降低风险管理成本的同时，获得最大的风险保障。

决策方法

风险过程决策顺序图法：
- 风险过程决策顺序图法是指为了完成某项任务或者达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，相应地提出多种应变计划的方法。这样，在计划执行过程中遇到不利的情况时，仍然可以按照第二、第三或者其他方案进行，以便达到预定的风险管理目标。
决策树图法：
- 决策树图法是风险管理决策的重要分析方法之一。决策树图法就是将风险管理目的与各种可供采取的各种措施、手段和可能出现的概率，以及可能产生的效果系统地展开，绘制成决策树图，寻求最佳的风险管理措施和手段。应用决策树分析多级决策可以达到层次分明、直观易懂、计算手续简便的目的。
网络图法：
- 网络图是指风险管理单位安排和编制风险管理日程，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，网络图工具是箭条图，又称为矢线图。
现金流量分析法：
- 现金流量分析法的基本思想来源于财务管理中的投资决策分析法。不同的风险管理方案将对应不同的收入现金流和支出现金流，从而对应不同的净现金流。对于一定的贴现率（贴现率的选择依赖于投资回报率、风险水平以及资金成本等因素），又将导致不同的净现值和内部收益率。决策的准则是：选择使净现值或内部收益率最大的风险管理方案。

通过以上策略和方法，可以有效管理和优化风险性决策，提高决策的科学性和准确性，减少不确定性和风险带来的负面影响。

风险性决策有哪些常见的误区？

风险性决策是指在不确定性和潜在损失存在的环境中做出的选择。在这个过程中，人们可能会陷入一些常见的误区，这些误区往往源于心理偏差、信息处理不当或对概率的误解。以下是风险性决策中的一些常见误区：

过度自信偏误：
- 决策者可能高估自己的知识和预测能力，低估了不确定性，导致过于乐观的风险评估。
确认偏误（Confirmation Bias）：
- 人们倾向于寻找支持自己已有观点的信息，而忽视与之相悖的数据，这可能导致不全面的风险分析。
代表性启发法（Representativeness Heuristic）：
- 人们有时会基于某个事件是否“看起来像”其他类似事件来判断其发生的可能性，而不是根据实际的概率数据。
可用性启发法（Availability Heuristic）：
- 如果某些信息更容易回忆起来（比如最近发生的或者特别引人注目的事件），人们可能会认为这类事件更频繁地发生。
锚定效应（Anchoring Effect）：
- 初始信息（锚点）会影响后续的估计和决策，即使这个锚点是无关紧要的或者是随机给出的。
损失规避（Loss Aversion）：
- 研究表明，人们对损失的感受比同等收益更为强烈，因此在面对风险时，可能会过度保守以避免潜在的损失。
框架效应（Framing Effect）：
- 同一个问题的不同表述方式可以显著影响人们的决策。例如，强调正面结果（如存活率）还是负面结果（如死亡率）会影响人们对医疗治疗方案的选择。
沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：
- 继续投入资源到一个已经失败的项目中，仅仅因为之前已经投入了很多，而不考虑当前和未来的实际价值。
忽视基础比率（Base Rate Neglect）：
- 在做决策时忽略了普遍的发生频率（基础比率），而过分依赖具体的案例信息。
赌博者的谬论（Gambler’s Fallacy）：
- 相信独立随机事件的结果会受到之前事件的影响，比如认为连续几次掷骰子得到相同数字后，下一次出现不同数字的概率更大。
规划谬误（Planning Fallacy）：
- 预测完成任务所需的时间通常过于乐观，低估了可能出现的问题和延迟。

为了避免这些误区，决策者应该尽量使用系统化的决策过程，收集充分的信息，考虑到不同的观点，并利用统计工具和模型辅助分析。此外，培养批判性思维，意识到自身认知偏差的存在，并寻求外部意见，可以帮助做出更加理性且有效的风险决策。

如何平衡个人和团队利益

在风险性决策过程中，平衡个人和团队利益是一项复杂但至关重要的任务。

1. 明确共同目标

设定清晰的愿景：确保所有成员都理解并认同团队的长期目标，这有助于个人行为与集体目标保持一致。
定义成功标准：明确什么构成了成功的风险决策，以及如何衡量它对个人和团队的影响。

2. 建立透明的沟通渠道

开放对话：鼓励每个人表达自己的观点和担忧，创造一个安全的环境，让成员能够自由地讨论潜在的风险和个人影响。
信息共享：确保所有相关信息都是公开透明的，减少因信息不对称导致的误解或不信任。

3. 评估风险和收益

量化分析：尽可能将风险和收益用数字表示出来，以便更客观地比较不同选项。
成本效益分析：考虑每个决策方案的成本（包括机会成本）及其预期收益，特别是对团队和个人的影响。

4. 重视多样性视角

包容不同意见：认识到每个成员可能带来独特的见解，这些不同的视角可以帮助发现更多潜在的风险因素。
避免群体思维：警惕团队中可能出现的“随大流”现象，确保每个人都感到被听见，并且他们的意见得到了充分考虑。

5. 制定公平的决策机制

参与式决策：让所有相关方参与到决策过程中来，即使最终决定是由领导层做出，也要确保成员的意见得到了体现。
权重分配：根据具体情况和个人专长合理分配决策权重，比如对于技术问题给予技术人员更大的发言权。

6. 建立激励机制

奖励合作：设计奖励制度，以促进团队合作而不是个人竞争，例如团队绩效奖金、项目完成后的庆祝活动等。
认可贡献：及时表扬那些为团队利益做出牺牲或贡献的个人，增强归属感和忠诚度。

7. 持续学习和改进

定期复盘：使用如GRAI复盘法等工具定期回顾过去的决策，总结经验教训，不断优化决策流程。
培训和发展：提供相关的教育和培训机会，提高团队成员的风险管理能力和决策水平。

8. 风险管理规划

应急预案：事先准备好应对各种可能情况的计划，这样即使遇到不利结果也能迅速调整策略，尽量减少负面影响。
灵活调整：保持一定的灵活性，在必要时调整原定计划，以适应新的情况或变化。

通过上述措施，可以在风险性决策中更好地平衡个人和团队的利益，既保护了个体的积极性和权益，又维护了团队的整体利益和长远发展。重要的是要营造一种文化氛围，使每个成员都能感受到自己是团队的一部分，同时也在个人成长方面得到支持。