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25｜用心做好“鼓励式”管理

激发正能量

授权

分工作：

老人干新事，新人干老事，强者干难事，弱者干细事

新人干老事

所谓新人，是对业务产品不了解，对工作流程不清晰的岗位新人。对于新人来说，他们需要的是快速了解业务，了解应该怎样做好自身工作。从成熟的业务切入，可以帮助他们快速上手，产出结果，树立他们的自信心。

“老人”干新事

老人重复没有挑战也看不到成长，而“新事”则可以重新焕发他们内心的兴趣和激情，但新事不一定是换领域，可以是用不同的思维，不同的方式去解决同一个问题。比如用自动化产品去替代原有的人工逻辑。

强者干难事

能力强的骨干人员已经成功完成了无数小事，他们需要的是有挑战，有成长，能建树，可以获得大回报的机会，所以优先把大的机会给强者，让他们攻坚克难，创造更大价值的同时，也可以最大化地激发他们内心的自愿度，成就他们下一阶段作为领头者和引路人的目标。

弱者干细事

可以先安排小事，把小事做细，在处理小事的过程中一边感受成事之法，一边获得专业技能的提升。然后再从小事到大事，从易事到难事。

27｜管理者不是当权者，而是服务者

管理者如何服务团队？

     作为技术管理者，对上要承担为 CEO 解决并落地问题的责任；对下要帮团队解决技术焦虑，在需要的时候帮他们决策、调度资源、争取利益。

大家是分工合作，互相需要，只有抱着这样的心态，才能找到自己真正的价值点。

28｜管理者既要安定内部，又要团结外部

安定内部

多边形评价体系

代码能力、沟通能力、发展潜力、工作态度、技术热情

可以更合理地给团队成员安排工作。

根据这个评价体系，可以给团队成员指明下一阶段努力的方向。

能力提升之后晋升更有理有据。

管理者如何公平对待团队中的每一个人？

就事论事，评价工作的出发点永远是结果。

对所有的员工都要有足够的尊重。

不拉帮结派。

不要冒领下属的功劳，认可团队中每一个成员的付出贡献。

只有 Leader 把自己定位成帮助者、协调者，团队氛围才会更加积极，整个团队也才能充满战斗力。

团结外部

      要认清自己所带领的团队的定位，明白自己的团队在整个部⻔、整个公司是扮演的什么⻆色。不要随便去跨越自身团队职能，而去插手其他团队的事项。

    在帮助其他团队时，要负起责任，做项目有始有终，解决 Bug 持续在线。

   和其他团队的成员保持良好的关系。你可以抓住团建机会邀请别的部门一起参加，增进团队间的了解。

29｜巧用性格上的差异来组建团队

底色一致，守住底线

要有基本的道德底线和职业素养。

用不一样的人

用和你一样的人，是“顺手”的；但是管理者要克制这种“顺手”，学会用不一样的人。

用好不一样的人

更多看重过往经验、技术能力、业务思路。

态度：对人的态度、对事的观点。

心智：遇到挫折后反应，

情绪：情绪对行为的影响、情绪控制能力。

管理者要有清晰的自我认知，就是你的兼容性，即作为团队的技术负责人，你是否会允许团队有人比你更强、有人跟你想法不一致、甚至允许有人挑战你的权威。

知易行难，在管理的实践中检验真理.

对管理者角色的二次理解

  管理者就像彩排中的导演，或者是救火队长，没有固定的轨道，随时都有可能出现变化，需要管理者及时做出应对策略。管理大师彼得·德鲁克也曾说过，管理者的时间属于别人，别人随时都可能打断你的工作，总是被迫忙于日常运作。

   这样的角色定位也就决定了管理者自身要兼具软实力和硬实力。硬实力就是指我们的专业能力，比如技术领域的领导者要具备的硬实力就是他的技术实力，而软实力则是指沟通能力、协调资源等综合能力。

我们应该如何拓展自己的能力呢？

  首先，要学会分类管理。不管是管人还是管事，都需要提前识别并归类。根据重要、紧急、复杂三个维度，把事情分成不同的类别交给不同的人做。这样做有助于你合理地分配自己的时间和精力，哪些事情是需要你重点关注的，哪些事情是你可以授权给别人，只看结果就可以的，做到心中有数，就不会像木偶一样被事情驱使着行动了。

   不过参与一线，并不是说一定要冲在前面，为团队写代码，而是要对项目的发展方向、进度、重要节点及风险点了然于胸。总的来说，写代码是管理者所有事项中优先级比较低的事情，尤其是不要为了赶 DDL 而去写代码。

除了保持技术实力之外，培养业务 sense 也是技术管理者技能树上一个重要的分支。

1.定期参与业务团队的分享，了解业务的困难并分享一些技术常识。

2.技术管理者要参与产品设计，从下游到上游，勇于担责。

3.技术规划不要脱离业务，应往解决业务问题的方向考虑。

4.管理者应抱着谦卑学习的心，抓住机会深入到业务中，尝试去承担业务指标。

你是否愿意为像你这样的老板工作。