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       花了两个晚上的时间看完了《OKR工作法》这本书，谈不上有什么感想，因为工作后，其实就一直在用这种方法，所谓当局者迷嘛，习以为常也就谈不上多少新的启发。所以，这篇文章纯粹是一篇读书笔记，把我认为写得好的地方记录下来。

     OKR(Objectives and Key Results，目标与关键结果)起源于惠普内部有个叫做“惠普之道(The HP Way)”的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法(management by objectives, MBO)。目标管理法基于两个基本原则：1) 不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果；2）用关键结果衡量工作绩效。第一个原则是在说如何调动团队积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。MBO被证明是一种行之有效的方法，因此被很多公司发展并改进，最终由英特尔将它发展为OKR。

      OKR中，O表示目标(objective), KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如，上线一款游戏)，用来明确方向。关键结果就是如何确定你做到了这件事(比如，一天2.5万下载量或一天5万美元收入)，用来量化目标。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

      设定目标需要遵循以下3个原则：1）目标要明确方向并且鼓舞人心；2）目标要有时间期限；3）由独立团队来执行目标。 目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。好的目标能够激励团队斗志，它看起来比较难以实现，但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立完成。下面给出几个好目标的示例：

1、拿下南湾地区的咖啡直销零售市场！

2、推出一个很棒的最小化可行产品。

3、改变xxx地区优惠券的使用方法！

4、完成一轮融资

      关键结果要使用那些振奋人心的语言并且要量化。你可以通过问一个简单的问题来去确立它们，即“如何确定目标是否达成？”通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，可以但不限于：

1、用户增长

2、收入增长

3、产品性能

4、产品质量

      下面给出一个OKR例子：

目标：推出一个很棒的MVP。

关键结果1：40%的用户在一周以内访问量增加两倍；

关键结果2：净推荐值达到8分；

关键结果3：15%的转化率。

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    制定好OKR之后，就要有计划地执行。一般地，每周一，团队可以一起开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。可以采用类似下面的4象限的OKR展示形式。

本周关注的任务	OKR当前的状态
P1: 和TLM Foods签订合约 P2: 完成订单系统的需求文档 P3: 三个销售候选人面试 P4: 完成客服岗位描述	目标：向餐厅提供商证明我们所提供优质茶叶的价值 关键结果1：客户重复订购率85%(5 /10) 关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购(5/10) 关键结果3：完成25万美元的交易额(5/10)
未来四周计划	状态指标
提升客户重复订购率 优化订单系统 餐厅供应商的售茶指标 招聘售前人员	团队努力的方向一致 餐厅供应商的满意度

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级；

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队做好准备或支持，都列在这个象限里；

OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，目前的概论是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因；

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

      团队有远大目标是好事，但也容易因此产生挫败感，所以周五通常可以举办一场小小的庆祝会。周五的会议是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示设计原型；销售部分享一下最近签约的订单；客服部谈一下帮客户解决了哪些问题....这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一份子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。

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书中对OKR的设置和执行给了一些建议：

1、只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

2、给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能完成的目标绝对称不上有挑战。

3、目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能鼓舞人心。

4、在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一交流就行了。每周必须确保OKR的进度。

5、OKR是自上而下关联的。先设定公司OKR，然后是部门的，最后是个人的。

6、OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

7、周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指标和优先级变化。

8、周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。