项目集战略一致性

      项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域。
本章内容包括：
1 项目集商业论证
2 项目集章程
3 项目集路线图
4 环境评估
5 项目集风险管理战略
项目集应与组织战略保持一致，并促进组织效益的实现。为此，项目集经理需要彻底了解项目
集如何实现项目组合和组织的战略、目标与目的，以及为了与组织的长期目标保持一致，项目集
所需要的技能。
组织在制定其战略时，通常会有一个初步评估和遴选过程，它们可能是正式的，也可能是非正式的，目的是帮助组织决定批准、拒绝或推迟哪些计划，而这些计划都是项目组合管理实践的组成部分。
组织在项目集管理和项目管理方面越成熟，就越有可能拥有正式的项目集遴选过程，例如项目组
合审查委员会或项目集指导委员会。决策机构还可以颁布项目集章程，定义战略目标和特定项目集
预计交付的效益。项目集章程是由发起人颁布的一份文件，它授权项目集管理团队使用组织资源执
行项目集，并将项目集与组织战略目标联系起来。它定义建议的项目集范围与目的，呈交给治理部
门以获得批准、资金和授权。项目集章程确认组织资源的承诺，以确定项目集是实现这些目标的最
合适的方法，并触发项目集定义阶段
项目经理领导和指导项目工作，项目集经理的职责则是确保项目管理计划与项目集的目标和预期
效益保持一致，以便支持组织的战略目的和目标的达成。
图 3-1 所示为项目集战略一致性的组成部分。

 项目集战略一致性从项目集商业论证开始。项目集商业论证是一份经济可行性研究书面文件，
用来验证项目集所交付的效益；通过定义项目集的预期成果如何支持组织的战略目的与目标，来
证明项目集存在的必要性。经济可行性研究书面文件被用于验证项目集所带来的效益，商业论证
则作为项目集章程和后续的项目集路线图的输入被进一步使用。这三个文件将作为项目集构建活
动的组成部分。

在项目集构建子阶段，项目集战略一致性流程启动，并持续运行到项目集生命周期结束。在这个阶
段，将在项目集治理框架内，执行并控制管理流程，以识别与量化环境因素、成果、效益以及识别与管理项目集风险。当发现存在不一致时，则应对项目集管理计划或组织的战略目的和目标进行修订，以确保一致性。研究中可能发生上述情况，其中，项目集的成果决定了给定研究不太可能成功，然后组织将变更战略（有时在不取消或不中断项目集的情况下），以更好地利用项目集成果

一、 项目集商业论证

组织通过建立战略来定义如何实现其愿景。战略计划周期的完成将导致组织战略目的和目标的创建
或更新，它们将记录在组织战略计划的书面文件中。组织的愿景和使命将作为战略规划周期的输入，并反映在整个战略计划中。组织战略计划被划分为一系列组织计划，这些计划在一定程度上受到市场动态、客户与合作伙伴的要求、股东、政府、法规、组织的优势与劣势、风险敞口以及竞争对手计划和行动的影响。这些计划可能分组纳入项目组合，以便在预定的时间内执行。
根据项目集是否支持与组织战略计划保持一致以及是否支持其达成，对项目集进行正式评估、
遴选和授权，这些工作通常是组织治理实践的组成部分。为了促进一致性和目标设定，组织战略
计划被进一步描述为一组目的和目标，这些目的和目标可以拥有可测量的要素，如产品、可交付
成果、效益、成本和时间等。将项目集与组织战略计划联系起来的目标是规划和管理项目集，使
其帮助组织实现其战略目的和目标，平衡资源的使用，实现价值最大化。这点要通过商业论证实
现。在项目集定义阶段，项目集经理与关键发起人和相关方合作，进行项目集的商业论证。这种
商业论证旨在针对预期效益来评估项目集的投资。商业论证可以是基本和高层级的，也可以是详
细和全面的。它通常会描述可用于评估预期项目集目标和制约因素的关键参数。
商业论证可包括：项目集成果的细节、批准的概念、问题、高层级风险和机会评估、关键假设、
商业和运营影响、成本效益分析、替代方案、财务分析、内在和外在效益、市场需求或障碍、潜在
的利润、社会需求、环境影响、法律影响、上市时间、制约因素和项目集与组织战略计划的一致程
度。商业论证描述了项目集动因背后的意图和职权，以及基础的商业需求理念。商业论证也作为项
目集预期交付价值的正式声明，证明为交付价值所耗费资源的合理性。
商业论证是项目集被正式许可前必须提供的可交付成果文档，它可作为投资决策的主要文档依
据。此外，商业论证还描述了成功标准，该标准适用于整个项目集的实施过程中。通过计算已达成
成果与预期成果之间的偏差，衡量项目集的成功与否。

二、 项目集章程

商业论证批准后，项目集指导委员会（见 5.1节）将通过批准项目集章程的形式批准项目集。项目
集章程是源自商业论证的一个文档，它指定并授权项目集经理，定义项目集的范围和目的，呈交给
治理机构以获得批准、资金和授权。
项目集章程的关键要素包括项目集范围、假设、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、成功因素、时间、重要相关方以及将项目集与商业论证联系在一起的其他条款，从而实现项目集战略一致性。
项目集章程正式表述了组织的愿景、使命和项目集将产生的预期效益；它还明确了项目集特定的
目的与目标符合组织战略计划，并支持商业论证。除了规定项目集实施过程中的项目集组件管理与
监督框架外，项目集章程还授权项目集经理领导其他将启动的子项目集、项目与相关活动。项目集
章程是可交付成果中的一个文档，将被用来衡量项目集的成功与否。它应包括对成功的衡量指标、
测量方法以及对成功的明确定义。

三、 项目集路线图

在规划项目集时，项目集经理要分析关于组织的战略目的和目标的现有信息、内部和外部影响、
项目集动因以及相关方期望项目集实现的效益。项目集在以下方面做出定义：预期成果、所需资
源、以及在整个组织中实施新能力所需的变更战略。
项目集路线图（见图 3-2）按时间顺序展现项目集的预期方向，以图形方式描述主要里程碑与决策
点之间的依赖关系，它反映了商业战略与项目集工作之间的联系
项目集路线图要素类似于项目进度计划，路线图列出主要项目集事件，旨在规划和制定更多详细
的进度计划。项目集路线图还反映了实现效益的速度，并将作为移交和整合新能力的基础。

 项目集路线图可以是管理项目集组织的一个有价值的工具，用于评估项目集达成其预期效益的
进度。为了更好地实现项目集的有效治理，项目集路线图可以用来说明各主要阶段或里程碑的效
益交付；不过，它也可包括项目集组件的详细信息、持续时间以及对效益的贡献。例如，在大型
施工项目集中，路线图会展示从施工开始直到最终效益实现的各个阶段。在系统开发和生产项目
集中，项目集路线图可能会描述如何通过增量发布或一系列模型来交付效益（例如系统功能）。
路线图是一种有效的方式，用于与相关方沟通总体计划和效益，以建立并维系支持。

四 、环境评估

项目集受到的内外部影响往往会对项目集的成功产生重大影响。项目集受到的外部影响可能来自大
型组织内部，也可能来自组织外部。项目集经理应该识别这些影响，并在项目集管理中考虑它们，以确保与相关方始终保持一致，与组织的战略目的和目标始终保持一致，从而确保项目集的整体成功。

1、事业环境因素

项目集外部的事业环境因素会影响项目集的遴选、设计、资金与管理。事业环境因素是指项目
团队不能立即控制的，将对项目集产生影响、限制或指导作用的各种条件。项目集应当根据其对
组织战略目的和目标的支持程度进行遴选和优先级排序。不过，为了应对环境因素，战略目标会
发生变更。发生这种情况时，组织方向的变化可能会导致项目集偏离经过修订的组织战略计划。
在这种情况下，无论执行情况如何，项目集都可能变更、搁置或取消。
环境因素可能包括但不限于：

• 商业环境；
• 市场；
• 资金；
• 资源；
• 行业；
• 健康、安全和环境；
• 经济；
• 文化多样性；
• 地理多样性；
• 监管；
• 立法；
• 增长；
• 供应基地；
• 科技；
• 政治影响
• 审计；
• 新的业务流程、标准和实践；以及
• 发现和发明。

对这些因素及其相关的不确定性或变更的考虑，将有助于组织的持续评估与发展，以及项目集
与组织目标的一致性。项目集的持续管理应包括持续监督环境因素，以确保项目集始终与组织战
略目标保持一致。

2、环境分析

下面的章节简要概括了各种形式的分析，它们可用于评估项目集商业论证和项目集管理计划的
有效性。对一个或多个环境分析结果的考虑，能够使项目集经理强调可能影响项目集的因素，并
通知风险管理部门。 

2.1 比较优势分析

在进行战略计划和/或商业论证的环境分析时，考虑组织内外部的竞争性工作是至关重要的。
典型的商业论证包括分析和比较真实的或假想的替代方案。适当情况下，比较优势分析可能还包
括“假设情况”分析，以说明项目集的目标和预期效益可以通过其他手段来实现。

2.2 可行性研究

以商业论证、组织目标和其他现有计划作为基础，在组织的财务、资源分配、复杂性和制约因素的
情况下评估项目集的可行性。这种分析提供的信息是决策者批准或拒绝项目集建议书所必不可少的。

2.3 SWOT 分析

针对项目集所面临的优势、劣势、机会与威胁 (SWOT) 的分析，将为优化项目集章程和项目集管理计划提供相关信息。 SWOT 分析，特别是对劣势和威胁的分析，将为项目集风险管理战略的制定提供有价值的输入。 SWOT 分析也可以作为可行性研究以及商业论证的组成部分。

2.4 假设分析

假设是出于规划目的，被认为是正确的、真实的或确定的因素。假设最初在商业论证中确定，
它影响到项目集的各个方面，是项目集渐进明细的组成部分。项目集经理应定期识别和记录假
设，并将其作为他们规划过程中的组成部分。此外，应在项目集实施过程中验证假设，以确保假
设不会因事件或其他项目集活动而变得无效

2.5 历史信息分析

以前完成的项目集和未完成项目集的已完成阶段都可以是新项目集的经验教训和良好实践的来源
。历史信息包括以前的项目集、项目和可能与当前项目集相关的持续运营的人为要素、指标、风险和估算。在项目集定义阶段，历史信息描述的成功、失败和经验教训尤为重要。

五、项目集风险管理战略

项目集路线图的成功交付，与组织战略的一致性，在环境评估中发现的环境因素，都依赖于定义
良好的项目集风险战略。
第 8 章详述了项目集风险管理活动，本章将讨论特定的项目集风险管理战略，它们驱动项目集风
险管理活动（积极识别、监督、分析、接受、减轻、规避或退役项目集风险），以确保项目集与组
织战略保持一致。

1、 战略一致性的风险管理

战略一致性包括项目集路线图及其支持目标与组织战略的一致性。这就需要有一个项目集风险
管理战略，以确保对任何可能导致项目集偏离组织战略的风险进行有效管理。这种风险管理战略包
括定义项目集风险临界值，执行初步项目集风险评估，制定高层级项目集风险应对战略，以及确定
将如何与组织战略层沟通风险。战略一致性要求项目集风险临界值考虑包括风险偏好在内的组织战
略，这是对组织的风险接受度与风险应对的意愿的评估

2、 项目集风险临界值

风险临界值是一种项目集目标的可接受差异水平的度量，它反映了组织和项目集相关方的风险偏好。如前所述，项目集风险战略的一个关键要素就是建立和监督项目集风险临界值。项目集风险临界值示例包括：

• 记录风险登记册中某风险的风险敞口最低水平；
• 定性（高、中、低等）或定量（数值）风险等级的定义；以及
• 项目集可以管理的风险敞口的最高水平（如果超出该敞口将会触发升级）。

建立项目集风险临界值是将项目集风险管理与战略一致性相联系所不可或缺的一步，因此应该将
其作为早期规划的一部分来进行。基于组织的风险偏好，项目集治理，与公司治理合作，项目集管
理团队也可以负责该工作——确保在项目集中建立并观察项目集风险临界值。

3、 项目集风险初步评估

项目集风险管理贯穿于整个项目集生命周期，在项目集定义阶段进行的项目集风险初步评估为识
别组织战略一致性风险提供了一个独特的机会。在制定项目集路线图和审查环境因素时，就要考虑
相关风险。因此，至关重要的是，在项目集风险初步评估中就要识别战略一致性风险，其中包括但
不限于任何不确定的事件或条件，它们的发生可能会导致：

• 项目集目标不支持组织的目标；
• 项目集路线图与组织路线图不一致；
• 项目集路线图不支持项目组合路线图；
• 项目集目标不支持项目组合目标；以及
• 项目集资源需求与组织的能力和容量水平不匹配。

在进行项目集风险初步评估后，应制定风险应对战略，以完成项目集风险管理战略。

4、 项目集风险应对战略

    项目集风险应对战略将风险临界值和风险初步评估要素纳入计划，根据该计划，项目集在整个生
命周期都能持续进行有效的风险管理。对于每一种被识别的风险，风险临界值都可用于根据一系列
评级标准来确定特定的应对战略。例如，对于一个可以接受5% 的进度偏差的组织：

• 风险临界值——进度计划延迟 5%；
• 风险评级——无重大风险；以及
• 应对战略——接受。

    可靠的项目集风险管理战略针对每种风险等级制定特定的风险应对战略，这些风险等级反映了项
目集的风险临界值。
    建立项目集风险管理战略后，它将成为项目集整合与支持活动（第 8 章）的组成部分，在项目集整个实施过程中驱动一致性和有效性的提高。此外，建立的项目集风险管理战略将作为治理的组成部分，使项目集风险的沟通和管理贯穿于整个项目集执行过程。
     因此，项目集战略一致性是在项目集定义阶段启动的项目集绩效领域，伴随着商业论证、项目集章程和项目集路线图的制定，得到了来自环境评估与项目集风险管理战略的输入的支持。这种产生于项目集管理计划制定过程中的上游工作成果应与组织的目的与目标保持一致。