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作为一个架构师，必须要在有限的资源下最大化架构活动所带来的商业价值。对于任何一个架构活动而言，架构师的可用资源，包括商业成本、研发成本、时间成本、迁移成本等等，都是非常有限的。但架构活动就是要在这些限制条件之下，将商业价值最大化。

商业价值 (Business value) 呢，就是从现金收入的视角看价值创造的过程。你每天忙碌的工作，从企业的收入上来说，可以为公司带来什么样的短期和长期现金和其他收入，那么对这部分收入的量化，就是你创造的商业价值。简单来说，商业价值就是帮助公司获取商业收入。

那么作为一个技术人员，本来是写代码做架构设计的，那你是怎么为公司创造商业价值的呢？从创造商业价值视角来看，你的代码和设计有三个作用：实现一个商业模式；提升一个商业模式的效率；加速一个商业模式的收敛速度。

作为技术人，我们可以把自己领域的商业模式用一个公式来表达；然后学会在这个公式中，寻找并创造自己的价值。这个公式，其实就是对所在行业的商业逻辑的数学表达，也就是我们常说的 KPI 的逻辑。

对于一个架构师而言，你必须深入理解自己所在公司和团队的商业模式，并且想尽一切办法去最大化这个商业模式的成功概率。这样你才能通过工作为公司创造商业价值，同时也为你自己创造长期的商业价值。

我们研究一家公司的商业模式，就是希望你认真理解自己所处的工作环境。对于一个业务部门而言，存在不一定合理，只有提供稳定商业价值的存在才是合理的。

每个人都要有自己的商业模式。意思是说，你必须在工作环境中找到创造价值的方式，这样才能保障自己一直被需要，也能保障未来的收入。那就是你要为公司、部门或团队提供可量化的增量价值。

第一是增量价值，就是你通过工作所创造的价值，是在社会提供的平均价值之上的。

第二个是可度量性。有些做技术的人会秉持这样一种态度，似乎他创造的价值极其普适，普适到像空气一样，以至于不能量化成商业价值，甚至谈度量就是对他工作的一种侮辱。

如果你已经是一个架构师了，你可能发现刚才讲的这两种方法已经不够用了。因为架构师需要做的是，在一个相对复杂的问题上引导实施一个结构化的解决方案。这个方案的参与者是一群人，所以架构师的产出不完全靠自己，而是靠撬动一群人来完成架构目标。

在这种情况下，一个架构师想要创造长期的商业价值，就必须同时满足三个条件：

1. 确保最终架构方案的可行性。
2. 确保参与方达成一个合理的实施路径，最终能够完成实施。
3. 确保设计方案可以最大化解决方案的结构性。

这三个条件很难被同时满足。架构师之所以参与一个方案，往往有这么几个原因：已经有现成的方案，但比较复杂；参与团队众多，但各个团队的优先级不一样；公司压力大，能够投入到现存方案的人力资源有限。这就意味着你作为一个架构师，需要在资源有限的条件下做取舍。

这个时候，你作为一个架构师至少有三种不同的选择路径：

1. 一种是在现有的两种网关上各自加安全功能；
2. 一种是迁移和整合现有的网关，然后再加安全功能；
3. 一种是在这两个网关之外再加一层安全网关，之后再想办法把现有的网关能力都迁移上去。

在不同的交付时间、需求压力、现有系统复杂度和研发人员能力的组合之下， 这三种方案都可能是最好的方案。但作为架构师，就要在兼顾方案可行性和实施路径合理性的同时，寻找一个最合理的结构化方案。所谓最合理的结构，就是从长期看，网关层不是越来越复杂，而是全公司统一、易维护和高可用。

架构和做业务一样，都不能靠饱和攻击取胜，而是靠对阶段性精确目标的最大化投入来取得进步。

此文章为6月Day6学习笔记，内容来源于极客时间《郭东白的架构课》，推荐该课程。