巧用性格上的差异来组建团队

你好，我是得物 App 交易平台及中间件平台的 Team Leader Alan。

组建团队过程中，你有没有遇到过类似的场景：团队中某些人之间总是互相不对付、气场不合，不管是日常沟通中还是方案对齐，总是会出现面红耳赤的场面。

从开始带团队到现在将近10年时间，尤其近3年团队支持的业务高速发展，团队和个人都在不断成长，我观察到了一个有趣的现象：每次周会做重点事项同步，大家在上下游联动的内容上总会有很多争论，但即使是争论或者激烈地讨论后，大家依然能很好地协作。

大家教育背景、过往经历差异很大，但放到一块儿也能成为一个很能打的团队，这就驱使我开始观察团队核心成员的性格，希望能从性格上找到答案。

我个人认为性格没有好坏之分，作为团队 Leader，除了考量基本的业务能力，也要根据每个人的性格特点做合理分工，善用性格差异促成协作。

底色一致，守住底线

在一切开始之前，有个前提，即底色一致。作为一名职场人，要有基本的道德底线和职业素养。工作中我也曾遇到过很聪明、能力很强但底色不好的人，能拿结果，但是私下却上下撺掇、东搅西挑、表里不一。相比于做事情拿结果，底色不好给团队带来的负面伤害会更大。详实的背调可以辅助我们发现问题。如果团队中一旦发现类似的人，最优的选择是尽快止损，拖得越久对团队的伤害越大。所以在谈善用性格差异之前，需要把底色先明确，把底线先守住。

用不一样的人

将近10年前我开始带团队的时候，我的老领导就跟我讲过：用和你一样的人，是“顺手”的；但是管理者要克制这种“顺手”，学会用不一样的人。我当时似懂非懂，直到最近几年感触才越来越深。

现在在招聘的时候，除了考察基本的业务能力，我也会刻意关注性格，比如在面对压力时的情绪、在面对非常轻松如意问题时的状态、在遇到突发问题时的表现等等；同时也会考虑到团队中目前的人员情况，比如是否跟现在团队的人性格比较类似？是否有相似的履历背景？在其他能力相当的情况下，我反倒更倾向于为团队引入性格存在差异化的同学，比如一个团队很多人过于nice，那么就会侧重一些更擅长battle的同学；比如有些团队的TL和核心同学是急性子，就会侧重放一个相对温和的架构师等等。

用好不一样的人

我在初期建团队的时候，性格方面考虑得不多，更多看重过往经验、技术能力、业务思路。团队规模小的时候，自己可以兼顾的事情比较多，业务及团队运行很顺畅；团队慢慢扩大后，除了保证日常业务不翻车，和人相关的讨论和牵扯的精力也越来越多。

为了便于理解，我会从三个方面来分解性格。

• 态度：对人的态度、对事的观点，如：积极、谦逊、敷衍、狂妄、暴躁等。
• 心智：遇到挫折后反应，如：有毅力、盲目、固执、被动、怯懦等。
• 情绪：情绪对行为的影响、情绪控制能力，如：是否波动过大、是否容易受他人影响、是否可以感染他人等。

我们一起看下团队几个同学的情况，也许能帮你更好地理解。

1. 架构师 Akker：技术能力强，擅长架构设计，多个独立项目都拿到很好的结果。有较强的团队push能力，技术影响力不错。但是容易激动，每换一个业务方向，两个月内一定会和对应的TL起冲突。
2. TL Bob：思路清晰且落地性强，有足够的产出支撑后，他从IC（Individual Contributor 个人贡献者）晋升为 Leader。前期团队成员反馈正向且能在他身上学到很多东西，但每到绩效季，他的团队都是重灾区。因为不认可他的反馈和评价，每次都有大量申诉或投诉。
3. TL Coman：投入度高且有耐心，业务敏感度高，多次带领团队在公司级项目中拿到不错的结果，从技术专家成长为团队Leader。团队初期没有异常，但经过两个季度的观察，团队PM成长慢，更多依赖 Coman 做内容输出和进度把控。
4. 资深开发 Dalan：技术能力中等，主动性强，能快速响应，协作方反馈也不错。但他的上级比较头疼，主要是他做得多，错得也多。
5. 资深开发 Tori：技术能力不错，分配到的工作完成度很不错，比较佛系，不会主动争取做更多的事情。
6. TL Zayd：他这个人的技术深度在团队内能排进前TOP3，擅长切中要害，短期内解决了业务欠的技术债，是团队内少有的入职后直接做TL的同学。但团队氛围压抑，团队骨干陆续离职，协作产品也偶有投诉。

我们从性格角度剖析一下这几个人。

目前我所在团队里的核心角色，除了早期或者特殊情况下是直接任命的之外，后期大都是先从架构师或者PM角色入手，谨慎授权、慢慢调整范围。对于上面的几位同学，我做了哪些后续的动作呢？

架构师 Akker：除了不定期one-on-one沟通之外，每次冲突我都会跟他深聊一轮。刚开始他还不以为然，到第三次换合作团队之后，他明显意识到并不都是别人的问题，开始反思自己哪方面有不妥的地方。每个合作伙伴或多或少都有不足之处，但这并不是产生冲突的理由，而情绪控制是他需要持续锻炼的。

在确定他意识到这一点后，我开始让他在目前的业务方向上负责一块与外部团队边界比较模糊的业务，让他带领团队来直面业务压力及稳定性压力。调整后，我发现他带小团队的效果很不错，一方面自己作为TL能够考虑团队内的氛围及感受，另一方面他有感染力的做事方式也让团队充满激情，同时对外沟通较多，强势且清晰的思路反而是长处。对Akker来说，这个角色定位一方面让他有所成长，另一方面能充分发挥他的性格优势，对团队也有不错的增益。

TL Bob：Bob更像一名老师，思路清晰、经验丰富，更擅长从授业解惑的角度去辅导团队，同时通过产出 SOP 和文档来规范团队。不过 Bob 的沟通方式过于直接，对于异议更多是坚持己见，且历史经验更聚焦在架构治理和实施上，对团队管理和业务敏感度不足。

我给他提的要求是在 SOP&规范继续保持的基础上，更多关注人的因素，从团队中不同人的技术风格、沟通方式、发展诉求入手，同时学会做一个倾听者。要知道，并不是所有方案都会按照自己的思路落地，最近能明显感觉到他团队内氛围的改变。同时，我们在团队中成立了一个虚拟架构委员会，负责架构治理、规范落地、内外边界厘清等事务。我也推荐 Bob 来负责，一方面可以利用他的长处，另一方面他也能接触到别的团队的组织方式，更好地修正自己。

TL Coman：Coman 这种风格其实很受大家欢迎，不少一线同学都找过我，希望可以转到Coman的团队，一方面 Coman 比较温和且会注意大家的感受，另一方面 Coman 会自己承担很多压力，在他的团队只需要简简单单地做事就好。但是从大团队的视角看，Coman 每天的工作时间很长，自己辛苦的同时，团队内人员的成长和梯队建设也都是偏慢的状态。

所以对于他而言，我更希望他能抓大放小，在关注重点事项、关键卡点的同时，尝试授权给团队其他人。不过我并不会强制他做什么或者不做什么，更多地是希望他可以思考如何转变。对于Coman 这种性格，要学会做减法，抓重心、抓团队成长，解放自己，多思考团队中其他人看不到的内容。我给他提的一个关键问题就是：30个人的团队你可以这么带，那么如果变成60个人甚至100个人，你还能这样带吗？

此外，他的团队在招聘及人员调整的时候，我也更倾向于选择类似于 Dalan 甚至 Akker 类型的同学，而不是 Troi 类型的同学，为 Coman 搭配更多积极甚至激进的同学，能让整个团队“活”起来。

资深开发 Dalan：团队中类似的同学还挺多的，积极主动但是又不够全面，很容易激发他的潜力，但同时他也很容易受一些负面事件影响，说到这里，你是不是想到了自己团队中也有这种类型的同学？或者曾经的你也是这种类型? 对于这部分同学，我更倾向让他们在日常开发之余做一些稳定性治理的工作，同时也让他们慢慢从需求/小项目的 Owner 做起，培养全面的思维方式，并且重视稳定性，做多可以，但是错多并不可取。

资深开发 Troi：注意，他的情绪一栏里的“稳定”这个关键词是带引号的。这也代表了一类同学，这部分其实并不一定是性格导致的稳定，而是在这个团队中缺乏更多诉求导致的佛系，或是觉得自己不会有更多机会、或是重心不在工作上，或是其他原因，整体处于“躺”的状态。

对于这种同学我们需要给相对合适的压力，确保有明确的产出；当然，如果你对他的定位和预期较高，而他确实无法胜任，和平分手可能也是一种选择。而如果能挖掘出他的诉求，匹配对应的机会，有一定的几率可以把他的潜力激发出来，如果确实没有改观，你也需要理解及包容，很多人的选择跟你并不相同，能有匹配工作的对应的产出也是可以接受的。

TL Zayd：这位确实是我遇到的印象最为深刻一个人，技术能力确实很不错，整个人的风格看起来偏极客，面试过程中在细节和深度方面都有不错的表现，最开始引入的时候我也是最看重这部分，所以即使 Landing 过程中发现他的业务 sense 偏弱、沟通简单粗暴，以及有零星声音反馈一些他的负面评价，我也依然支持他在团队中的各项事务推进，甚至包括负责大促项目。

不过随着他团队中骨干员工一个又一个地离职，负责的应用时不时就会出现一些稳定性问题，一些更离谱的消息也在团队中逐渐发酵，有些之前我并不是太重视的反馈就被重新捡了起来。真正开始调查后，发现 Zayd 并不是表面上看起来的那么简单耿直技术范儿，而是负面情绪满满，且在团队内有过诸如撒谎、威胁甚至触犯红线的行为，难以相信这两种表现竟然在同一个人身上同时存在。之后有过一次深聊，所有事情都摆上来之后他也选择了离开。

不过 Zayd 的 case 确实对我触动很深，我也在反思为什么有些事情没有提前重视起来，以及在用人方面技术能力和拿结果的能力是否高于其它一切？之后我在面试、绩效、晋升等选择上，包括平时关注的点，也比之前更倾向软性能力，这也算是他带给我个人的成长吧。

小结

一个成熟的团队，要在底色一致、守住底线的基础上，用不一样的人，更要用好不一样的人。这样团队的容错率会更高，战斗力及抗风险能力也会更强。在组建团队时，除了基础能力（技术&业务）之外，还需要考虑人员的性格因素，尽量丰富团队中的人员类型，而不是千篇一律。同时在人员安排和搭配时，也会尽量考虑到他们的性格因素。

管理是一门实践科学，没有模版。在某个场景下合适的方式，在另一个场景可能会产生截然不同的结果，我尽量原汁原味地讲述我的经历和思考，希望对你有所触动。

最后，非常重要的一个点，管理者要有清晰的自我认知，就是你的兼容性，即作为团队的技术负责人，你是否会允许团队有人比你更强、有人跟你想法不一致、甚至允许有人挑战你的权威？如果你很介意，且认为目前团队的运行状况也很不错，那么继续按照你的思路去做就好了，管理这件事并没有一定之规。

但如果有一天，你发现你讲的话、给出的思路和方案所有人都只会附和、接受甚至点赞，同时你清醒地意识到这种情况并不是那么合理，那么，我建议你在思考业务之余，尝试从「性格」这个角度去看看，是否可以让自己、团队核心角色，甚至团队每一个人都做出一些改变。也许，会有不错的效果。

思考题

网上有各种各样的性格测试，其中有一个常用的性格四象限测试，你可以看一下图片，四个象限分别代表一种动物，猫头鹰、老虎、考拉和孔雀，他们各有鲜明的特质。作为管理者，面对这样四种性格的成员，你能否找到合适的方式与他们沟通？欢迎你在评论区留下自己的思考。

文章来源：极客时间《技术领导力实战笔记 2022》