【产品运营】如何做好B端产品规划

产品规划是基于当下掌握的多维度信息，为追求特定目的，而制定的产品资源投入计划。

产品规划是基于当下掌握的多维度信息（客户需求、市场趋势、竞争对手、竞争策略等），为追求特定目的（商业增长、客户满意等），而制定的产品资源投入计划。面向长期的、宏观的可称为产品战略规划，面向短期的、具体的可称为版本规划或迭代计划。

产品战略规划周期通常3_{5年，版本规划周期通常是6}12个月，迭代计划周期通常2~4周。本文聊的主题是产品年度版本规划，下文简称产品规划。

之所以要重视产品规划，是由于我们的资源总是稀缺的，要在竞争中获得优势，就必须权衡取舍追求价值最大化。做好产品规划，可以避免需求过多而迷失方向，可以避免需求过少而止步不前，可以避免被定制项目拖累产品进化，可以促使团队统一共识。

借鉴PMBOK的方法思路， 我们从输入、工具、输出三个维度来探讨如何做好B端产品规划。

一、 输入篇

1. 需求池

需求池是做产品规划的最关键输入，凡是抛开需求池谈产品规划的，都是耍流氓！需求池维护是产品经理的天职，没有需求池的产品没规划可言！

关于“如何收集需求”、“如何判断需求价值”本系列已专题聊过（系列四、五），此处不再赘述，另提几个的观点：

• 无视客户需求，由研发主导产品，是企业B端软件产品缺乏或丧失竞争力的根源。
• 发现需求，而不是创造需求。（俞军）
• 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。（俞军）
• B端产品初始阶段，“借鉴”友商并不可耻，可以帮助产品少走弯路。但同时也需要意识到，如果我们做的与友商一样，是无法取得竞争优势的，需要寻找差异化。
• 客户反馈的需求，就算模糊、离谱、非正式无意提起、与产品定位有差异等，也尽量记录在需求池中，只是我们可以标记为“放弃”，并注明原因。因为可能有一天，这些放弃的需求会给我们新产品灵感，或证明是我们当初判断错了趋势。
• 先做好当下，再追求“高大上”的远景规划，未来以当下的方式来临，在每一个当下做价值最大的需求。
• 面对需求，应该追求最佳方案，但不意味着没有最佳方案就放弃需求，只要方案对目标客户而言有价值、有意义就值得做。B端产品不需要在某一小块功能做到最全、最好，只要整体方案恰好满足目标客户的诉求就好。

数据分析

过往销售数据分析可以有助于我们理解市场，根据历史数据特征及未来市场策略，调整产品规划的倾向性。数据分析通常可以向前看1年、3年、5年，5年数据看趋势，3年数据看态势，1年数据看变势。我常用的一些分析维度如下：

• 基础数据维度。分析各产品收入/项目数量绝对值及相对比率、收入/项目数变化趋势等，明确主打产品，优先关注主打产品的需求。
• 行业维度。分析各产品在各行业收入绝对值及相对比率、标杆客户、大小客户占比等，明确产品主打行业，优先关注主打行业的需求。
• 地域维度。分析各产品在各地域收入绝对值、趋势、交叉行业分析等，明确重点帮扶地域、拓展地域、地域重点客户拓展等，优先关注主产粮地域的需求响应。
• 项目规模维度。分析各产品不同金额项目规模绝对值及相对比率等，明确产品收入来源主要模式，如大客户、流水客户等，根据主销售模式选择代表性需求响应。
• 其他维度。根据业务特征分析其他维度数据，如产品销售渠道、软件/服务销售占比、行业趋势分析报告、政策趋势等，有倾向性的选择需求纳入规划。

3. 规划复盘

规划复盘是审视过去一年产品发布的版本和功能，都做了哪些功能，产生了什么结果？是否和预期匹配？按去年的思路继续做，是否能提升产品竞争力，占领更多市场？如果不行，我们需要做什么改变？

规划复盘时，最可怕的事可能是，“每年研发投入数百万迭代一个产品，3年过年了，回头一看，3年前写的产品介绍PPT竟然还能继续使用！”。如果这样的事发生在大产品线，则意味着每年数亿的研发投入，并未发挥应有的作用，公司的软件如何有竞争力？

我们至少应该有个目标，年度规划实现的时候，我们一年前的产品介绍PPT，有20%的内容要调整。

同时，我们也需要意识到，产品功能不是业务成功的唯一因素。还需要从业务角度复盘，根据调整后的业务策略，有倾向性的选择需求纳入规划。

4. 产品战略

产品战略用于明确产品定位和中长期方向，阐释产品愿景、目标细分市场、独特竞争力、客户价值等，并指导产品年度规划、资源配置及达成步骤等。

华为“五看三定”战略规划法很适合用于产品战略规划，“五看”包括看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会，“三定”包括定目标、定策略、定控制点。分析产品定位可以使用产品画布，明确产品目标客户群体、关键问题、核心卖点、解决方案、价值传递渠道、竞争门槛、成本收益等。此处不展开聊产品战略，留待以后专题聊。

5. 公司战略

为了配合公司整体战略规划，产品需要有倾向性的选择需求，如海外扩张战略会需要产品进行英文版支持，信创国产化战略会需要产品调整底层设计等。

但跟随公司战略也需要视产品自身情况来决策，若产品本身并不成熟，对公司整体战略成功影响小。则更建议产品有自己的成长节奏，优先做价值最大的事，不盲目跟随公司战略。

6. 资源投入

资源投入取决于公司战略规划或产品线战略规划，根据产品在业务中的重要性配置适当的人力资源。虽然理论上讲应该根据产品规划确定资源投入，但作为整个业务大盘中的其中一个产品，更多时候只能接受高层的决策结果。不过，产品经理可以决策前借助市场增长趋势、业务反馈等理由积极向上争取。

若产品经理同时管理多个产品，自己也需要根据市场判断、业务规划等调配各产品资源投入。通常来讲，资源应该向产粮业务或创新业务倾斜，不浪费资源在摸不清方向的产品、不浪费资源在YY的需求、不浪费资源在惯例投入。若一个产品缺少有价值的客户需求，则宁可什么都不做，甚至果断终结产品。总之，产品经理需要权衡取舍追求价值最大化。

7. 竞争分析

竞争分析根据目标市场定位、竞争对手、自身优势等，制定策略获取市场，建立竞争优势。我们选择的竞争策略，会影响到产品规划时需求选择的倾向性。举例，我们要打造一个新产品进入成熟市场，就要避开成熟竞争对手，根据企业自身优势，通过产品差异化、市场差异化等来探索目标客户和市场。本系列第2篇聊过，本文不再继续展开。

二、工具篇

我曾给多省运营商做过需求管理系统、研发协同平台，也试用过国内主流的大多数研发协同平台，但就产品规划而言，我更推荐的还是在线表格。研发协同平台更适合跨多角色协作的场景，而不是产品经理的个人工具。

在线表格记录需求、调整需求属性等很方便，基于企业微信还可便捷的向一线、研发团队等特定群组公开需求池，没有冗余的访问权限限制。

Excel更多用于市场数据分析，借助数据透视，可以很便捷的从多种维度加工理解数据。

PPT在规划前主要用于梳理规划思路，并向团队传达。在规划后主要用于呈现规划结果，以及粗粒度的版本发布计划。同时，若需要向上或向一线传递，还需要使用PPT对宣传卖点进行加工，以争取支持。

三、输出篇

1. 规划清单

规划清单是基于需求价值、数据分析、竞争策略、资源投入等多方面考虑，综合评估出的一个排序后的需求列表。

规划清单中的需求不需要像需求分析时一样完成搞清楚细节，也不需要准确的评估开发成本和周期，它更大的意义在于团队针对“做什么”达成共识。至于“怎么做”，是版本和迭代前才需要搞清的。

排入规划清单的需求，并不意味着一定要在本年度实现，它更大的意义是给我们一个明确的需求综合价值前后顺序。但这个顺序并不是一成不变的，在定期评估时可根据实际情况调整。

规划清单是规划沟通会议的重要输入，也是后续版本计划和宣传卖点抽象的重要输入。

2. 版本计划

版本计划是一个基本固定的产品发布节奏，如月度版本、季度版本等，它是特定功能集合发布的预估时间。

版本计划中的需求，并非严格按照规划清单的先后顺序进行的，需要基于需求依赖、需求均衡、宣传策略、代码维护等因素综合考虑。

虽然应该做技术维护类需求、优化类小需求，但这些需求缺少市场卖点，市场价值相对低。如果一次版本计划中，没有可以让客户、销售、售前“眼前一亮”的功能，没有可被市场宣传的卖点，则意味着这次的版本发布价值不高。

若长期做低价值版本发布，则意味着产品价值没有增长，研发投入没有价值，任什么期望市场增长？

3. 宣传卖点

宣传卖点是给特定功能集合包装一个“噱头”，让市场同事容易记忆并传达给客户。

虽然噱头听起来有点虚，但它非常重要。如定位理论一样，它是占领受众心智的关键。

每次产品版本发布，都应该至少有一次对内版本发布会。增加产品内部曝光率，让产品更容易被市场同事记住，对于拥有多产线、多产品的大公司更为重要。同时，也有助于增强市场同事对产品的信心。