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背景

概念不清，沟通就容易出现问题，最可怕会出现跑偏情况如何解决，数字化落地过程，程序是死的，最怕灵活，所以在沟通和编码，设计中，很重要的一点就是解决概念，澄清问题，关于这个两个概念，很容易出现混淆的情况，所以很有必要澄清一下。

基本概念

业务

• 什么是业务，请参照以往文章，
• 业务是价值创造和实现价值交换的活动。这是交换价值。交换价值的评估标准，由接受这个交换价值的人或组织决定。业务谁买单？就是业务的客户。由于供应链和分工的原因，由内部价值还是外部价值来看价值，那么客户也可以分为既可在组织内部，也可以在组织外部。交换价值是业务的灵魂，业务就是在创造交换价值，并实现了价值交换。所以，如果一个业务，不能实现交换价值的创造及价值交换，它就不能被称之为业务，如果这个业务实现这个目的的效率不具备竞争优势，那么这个业务，就不是一个成功的业务。

流程

• 流程再造理论BPR创始人迈克尔哈默给出的定义：某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程就是企业中一系列创造价值的活动的组合。
• 流程则是业务流转的过程。业务往往由多个活动组成，将一个业务拆解为多个活动，并将这些活动按照一定逻辑进行结构化的编组后，业务就有更多的机会，可以有序开展了。将业务拆解为多个活动，就可以按照专业分工的原则，和他人进行分工协作。流程就将这些活动和这些活动相关的资源串接起来了。

几种观点

业务是流程的基础

1）先有业务，后有业务流程。2）先把业务做起来，找到最佳或优秀的业务实践，并梳理成为业务流程，再用它去指导和规范后续业务开展。这样的业务流程才能与业务相匹配、才能持续推动业务做大做强。

1、业务是流程的基础

脱离了业务谈流程，流程就是无根之木，就是在耍流氓。所以，我们在规划流程、建设流程、管理流程的时，首先要做的，就是理解业务。

2、流程要反映业务的本质

不能反映业务本质，流程就容易成为花架子，就容易被束之高阁。在某个上市公司，有人对其内部的制度文件进行了盘点，结果发现集体的文件竟然有4000多份，其中，可被称之为流程文件的至少也有一千多份，在这些文件里有多少被执行，他们的流程管理人员并不清楚，流程和实际的执行，成了两张皮。

业务和流程是一体的

流程和业务应该是一体的。就是说，在谈到所谓流程管理的时候，应该在流程管理前面加上两个字，就是业务。总的来说就应该是业务流程管理。但是并不是说在做流程管理的时候，一开始就要全面的做。

而且流程是来自于从上而下的战略的，一个初创的公司要做业务，首先要搞清楚这个初创公司的战略是什么。有了战略之后需要流程去落地，如果不考虑流程所谓的去做业务，效果不会更好。反倒是，如果提前做一些流程上的一些思考，当然并不是去做一些审批流、分工，规定你做你的，我做我的，这样的。只是从流程上去做一些认真的思考，怎么样来开展业务可能会更有序，更有效。

直接什么都不想，去做业务也会做成功，但是可能试错成本或时间会更多一些。所以无论做什么样的一些事情，都需要有一些高层规划的思考。流程管理，其实就是如何去做业务的高层规划的思考。而且流程管理其实是有业务敏捷性的，有先后的，有重要和次要的区分的。

所以千万不要把业务和流程对立起来。解决这一问题需要重新理解流程与业务之间的相互关系，流程为业务活动提供支持，两者本身具有统一性。

流程和业务是分离的

如果大桥是流程，它为业务的实施提供了基础的通道，那么，业务是什么？业务就是从大桥上通行的所有车辆。

流程管理管理的对象是流程，流程是业务实施过程中需要经过的通道，流程管理就是对这个通道的生命周期进行管理，它主要包括流程规划、流程建设、流程运营和流程优化，也就是像桥的生老病死全过程，它管理的桥本身，而不是从桥上通行的车辆。

业务管理的对象是业务，业务会创造价值，它是在大桥上通行的车辆，它管理的是业务本身，而不是桥。

总结

1. 业务和流程初期是分离的。有业务，还没有流程，或者叫不上流程的流程。
2. 业务和流程前期磨合的。有一些流程，但是不标准，或者借鉴了一些先进的流程理念，但是不匹配自己的业务，或者不匹配自己的公司的能力。
3. 业务和流程中期是一体的。业务和流程得到优化，充分融合，业务就流程，流程就是业务。
4. 业务和流程晚期是分离的。业务的发展，或者市场的变化等等，出现业务和流程的矛盾，走向一次业务的死亡或者流程的再生过程。