PMBOK® 第六版 项目整合管理概念

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读后感—PMBOK第六版 目录

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项目往往会牵涉到众多专业的知识以及来自不同专业、具有不同性格且可能处在不同地理位置的人员，存在着诸多不同分工的状况。要是没有统一的目标，相互之间也没有有效的沟通机制，并且不存在计划、监控以及平衡等要素，那么这个项目在还未真正开始的时候就已然注定会失败。比如需要开发一款软件，就会包含需求分析团队、设计团队、开发团队、测试团队以及安全审核团队等等。

所以需要有一个人对整体予以管控。当项目取得成功时，所有人员的心中都会充满喜悦，然而倘若失败，很大概率会出现项目成员之间相互指责的情形，特别是当下不管是引用其他行业的还是从无到有想出一个细化的好点子或许一个人便可以做到，但是要想将这个点子成功落实，则不是一个人所能完成的，更不必说那些具有重大意义的成套成体系的点子。

一、整合管理概念

项目整合管理涵盖了对归属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一以及协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具着统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动理应贯穿项目的全程。

项目整合管理由项目经理负责。虽说项目管理的其他知识领域可交由相关专家（像成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家等）来管理，然项目整合管理的责任是不能被授予他人或进行转移的，唯有项目经理有职责去整合所有项目管理知识领域的成果，同时把控项目的总体情形。项目经理必然要对整个项目承担起最终的责任。

项目整合管理通常包括以下对象：

• 资源分配：搭团队、明确分工

• 平衡竞争性要求：摆平冲突、矛盾

• 研究各种备选方案：收益、风险整合

• 为项目目标裁剪过程：49个过程的取舍

• 知识领域之间的关系：进度、成本、质量等等

项目整合管理包括以下七个核心过程，这些过程贯穿于项目管理的整个生命周期中。以下是这些过程的简要列表：

• 制定项目章程：为项目奠定基础，明确项目的目标、理由、范围、主要可交付成果、关键里程碑、高层次风险、初步预算以及项目团队的角色和责任。项目章程还正式授权项目经理领导项目，并批准使用组织资源。

• 制定项目管理计划：项目经理和团队整合所有专项管理计划（包括但不限于范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等），形成一份综合性的项目管理计划。该计划作为项目的执行、监控和控制的基准。

• 指导与管理项目工作：领导项目团队执行项目管理计划中定义的任务和活动，以实现项目目标。这包括协调人力资源、管理日常运营、解决问题、以及实施经批准的变更，确保项目按计划前进。

• 管理项目知识：项目知识管理涉及在整个项目生命周期中捕捉、分享、使用和存储项目相关的知识和经验教训，以提高当前项目及未来项目的绩效。

• 监控项目工作：定期跟踪项目的进度和绩效，与项目管理计划进行比较，识别偏差，评估风险和问题，并采取必要措施确保项目保持在既定的轨道上。还包括报告项目状态给干系人。

• 实施整体变更控制：确保项目范围、时间、成本或质量等方面的变更通过正式流程处理。这包括接收变更请求、评估影响、批准或拒绝变更、更新受影响的项目管理计划和基线，并通知所有干系人。

• 结束项目或阶段：正式关闭项目或项目阶段，涉及确认所有项目或阶段目标达成，完成行政收尾工作，转移项目成果给接收方，归档项目文件，释放资源，以及总结经验教训和项目评价，为未来项目提供学习资料。

二、整合管理的发展趋势和新兴实践

项目整合管理的发展趋势和新兴实践侧重于提升项目管理的效率、灵活性和响应速度，特别是在快速变化的商业环境和多样化项目需求中。以下是一些关键趋势和实践：

• 使用自动化工具：由于项目经理需要对大量的数据和信息予以整合，所以很有必要运用项目管理信息系统（PMIS）以及自动化工具来进行信息的收集、分析与运用，进而达成项目目标并获取项目效益。诸如进度跟踪、风险评估以及资源分配等，以提升数据处理和决策的速度。

• 使用可视化管理工具：采用可视化管理工具，而非书面计划和其他文档，来获取并监管关键的项目要素。如此一来，便能方便整个团队直观地知晓项目的实时状态，推动知识转移，并且增强团队成员以及其他相关方识别与解决问题的能力。像横道图、甘特图、看板、仪表板等这类可视化工具，能够助力项目团队直观地了解项目状态、进度以及关键指标，促进快速决策和团队协作。

• 项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性日益增高，这就需要采用更为严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以避免知识流失。项目结束后对经验教训进行总结、建立并共享知识库，以及持续推动专业发展，以提升组织的学习能力和项目管理成熟度。

• 增添项目经理的职责：项目经理被要求介入到项目的启动和结束阶段，例如开展项目商业论证以及效益管理。按照以往的常规，这些事务都是由管理层和项目管理办公室负责。而现在，项目经理需要频繁地同他们合作处理这些事务，从而更好地实现项目目标以及交付项目效益。项目经理还需要更为全面地识别相关方，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门以及高级管理人员之间的接口。从前期的项目商业论证到后期的运营都要更多地参与其中，只有这样才能更好地组织资源，满足相关方的需求，创造商业价值。

• 混合型方法：经实践验证的新做法会持续不断地融入到项目管理方法之中，例如，采用敏捷或其他迭代做法，为开展需求管理而运用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关工具，以及为在组织中应用项目成果而采用组织变革管理方法。以此来适应快速变化的客户需求和环境不确定性，强化项目的灵活性和响应能力。

三、裁剪时需要考虑的因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于)∶

• 项目生命周期：什么是合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?

• 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法? 预测型或适应型方法是否适当? 如果是适应型，开发产品是该采用增量还是迭代的方式? 混合型方法是否为最佳选择?

• 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?

• 知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?

• 变更：在项目中如何管理变更?

• 治理：有哪些监控机构、委员会和其他相关方该参与项目治理? 对项目状态报告的要求是什么?

• 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息? 历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?

• 效益：应该在何时以何方式报告效益，在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?

四、敏捷场景的整合管理

迭代与敏捷方法能够助力团队成员以相关领域专家的身份投身于整合管理。团队成员能够自行抉择计划及其组件的整合方式。项目经理的期望持续不变，不过把对具体产品的规划和交付授权给团队进行控制。

1.范围动态

为了适应易变的场景，项目范围从来不会一成不变，而是在产品待办事项列表中不断被更新、维护、分析和排序。团队根据吞吐能力确定在一个Sprint 中要完成的待办事项。在工作范围中，不但工作内容可以变，而且优先级也可以变。

2.过程精简

敏捷开发不再拘泥于49个管理过程、五大过程组，不需要冗长而苛刻的整体变更控制程序; 进度、成本和范围也不是按照三大基准来控制，对文档的要求也更务实和简约。总之，在敏捷开发中，团队的注意力从过程的规范性转向产品最终的价值。也就是说，团队必须给自己“减负”和“松绑”，才能更好地创造价值。

3.状态可视

开发之前的原型设计，需求分析中的卡诺模型，每日站会中的看板、燃尽图，评审中的实际效果展示，回顾中的价值流图，无不体现了可视化的思想。

4.质量内建

结对编程（Pair Programming )、测试驱动开发(Test-Driven Development，TDD )等方法都强调产品质量不能依赖事后的检查，开发工程师在开发产品功能之前会先开发自动化测试脚本，质量内建在产品开发过程中。

5.团队自组织

整合的工作不再是以项目经理为主。在敏捷团队中，Scrum Master 只是为团队创造一个充分参与、高效互动、集体决策的开发环境和氛围，而关于干什么、怎么干、由谁来干，都是由团队自己协商决定。